EveryMatrix apunta a ser proveedor global top‑3 para 2030 con ventas y compras

EveryMatrix ha definido su próximo tramo de crecimiento sobre tres palancas: expandir cuentas existentes, cerrar nuevas ventas de primer nivel y ejecutar adquisiciones selectivas, objetivo que la compañía quiere completar para 2030. Ese plan fue explicado por Jonas Groes, Co‑CEO de EveryMatrix, en una entrevista con SBC News, y marca un cambio hacia mayor estructura comercial y uso sistemático de datos tras su incorporación al inicio de 2026.

Estructurar el crecimiento tras la llegada de un nuevo Co‑CEO

Desde que Jonas Groes se incorporó como Co‑CEO a comienzos de 2026, su primera prioridad ha sido entender el negocio y traer más disciplina a áreas como reporting comercial y desarrollo de cuentas. Groes dijo que ha trabajado para "implementar un reporting más estructurado" que dé a los equipos visibilidad sobre cuentas clave, puntos que requieren escalado y dónde surgen oportunidades de crecimiento.

La intención no es acumular datos sino convertirlos en conversaciones comerciales más estratégicas. Los procesos nuevos buscan dar a los account managers y account directors la base para plantear "qué debería ser el siguiente paso conjunto" con cada cliente, según explicó Groes.

Crecimiento tier‑1 y la ambición 2030: crecer con clientes existentes y nuevos

La ambición a largo plazo de EveryMatrix es clara: convertirse en uno de los tres principales proveedores tecnológicos globales para 2030. La compañía registró un año fuerte en ventas y suma acuerdos con grandes operadores, pero la dirección enfatiza que captar clientes nuevos es solo una parte del objetivo.

EveryMatrix pone mayor foco en desarrollar su base de clientes ya existente, priorizando las cuentas más importantes para que la relación se profundice con el tiempo. Groes subrayó que "nuestro churn de clientes es extremadamente bajo. Eso es testimonio de la calidad del producto." Esa baja pérdida de clientes sirve como base para ampliar presencia en nuevos mercados y construir relaciones multinacionales más sólidas.

El crecimiento orgánico de cuentas y la captación de nuevos operadores son complementarios: a medida que los clientes amplían su uso de la plataforma, EveryMatrix se vuelve una opción más confiable para futuros grandes contratos. Grandes alianzas, como las establecidas con Merkur y Cashpoint, ilustran que el éxito depende tanto de la tecnología como de la cooperación sostenida y la entrega constante.

"Tenemos que demostrarles que estamos cumpliendo con los acuerdos que hemos establecido juntos", afirmó Groes sobre las grandes alianzas.

Tres vías para llegar al top‑3: cuentas, ventas y adquisiciones

Jonas Groes describió la estrategia 2030 en tres líneas: crecer las cuentas actuales, cerrar nuevas ventas de primer nivel y realizar adquisiciones. Cada área dispone de objetivos claros para medir progreso en account growth, ventas tier‑1 y M&A.

Las adquisiciones siguen siendo pieza clave porque ofrecen acceso más rápido a mercados, productos y talento. Groes citó la compra de FSB como ejemplo: esa operación facilitó la entrada en Reino Unido e Irlanda y llevó a la organización "personas con experiencia y una base de clientes establecida", integradas ahora en el grupo.

La estrategia de M&A no se limita a geografías; futuras compras podrán reforzar capacidades de producto cuando surja una oportunidad alineada con la hoja de ruta tecnológica.

Tecnología, datos e IA: impulsar eficiencia y oferta al mercado

En el horizonte de 12 meses EveryMatrix identifica dos prioridades tecnológicas. La primera es la inteligencia artificial, con aplicaciones internas para eficiencia operativa y externas para mejorar la oferta a los operadores. La segunda es profundizar las asociaciones con clientes para que la plataforma esté más integrada en sus operaciones.

La compañía ya está usando datos de forma más sistemática en reporting comercial y en la gestión de cuentas. Ese esfuerzo persigue que las conversaciones con clientes pasen de reactivas a estratégicas, apoyadas por métricas claras sobre uso, oportunidades y riesgos.

Cómo cambia la percepción de mercado: de 'challenger' a proveedor considerado

A medida que EveryMatrix consolida credibilidad en mercados donde está presente, su posición se desplaza de ser un challenger a una opción que los operadores incluyen de manera natural en sus procesos de compra. Según Groes, en regiones donde la empresa ya tiene trayectoria, "dejas de luchar por un sitio y te conviertes en una de las compañías automáticas a las que la gente acude".

Ese cambio reduce costo de ventas, facilita la entrada a nuevos mercados y fortalece relaciones comerciales. Para los equipos comerciales, la consecuencia práctica es que la confianza ganada convierte las propuestas en conversaciones más rápidas con compradores y equipos de procurement.

Implicaciones para clientes, socios y proveedores tecnológicos

Los operadores que buscan un proveedor con ambición global deben esperar un enfoque que combine soporte comercial más estructurado, iniciativas de producto con IA y una hoja de ruta de M&A pensada para acelerar capacidades. Para partners y proveedores B2B, esto significa oportunidades en integraciones y en ofrecer soluciones complementarias que encajen con cuentas estratégicas.

Para inversores y analistas, el criterio a vigilar será la ejecución: las métricas de crecimiento en cuentas clave, el pipeline de ventas tier‑1 y la capacidad de integrar adquisiciones como FSB sin erosionar la retención.

Qué seguirá en los próximos 12 meses

EveryMatrix vigilará de cerca tres frentes: la expansión de cuentas actuales, el ritmo de nuevos acuerdos con operadores de primer nivel y operaciones de M&A que aporten mercados o capacidades. La compañía confía en que combinar esas tres vías, más la construcción continua de confianza con clientes, le permitirá avanzar hacia su objetivo de 2030.

Jonas Groes concluyó que alcanzar ese siguiente nivel exige hacer las tres cosas a la vez: crecer las cuentas existentes, ganar nuevos clientes tier‑1 y escoger adquisiciones que sumen producto, mercado o talento.