EveryMatrix presenta su estrategia de crecimiento para alcanzar el top tres en 2030

EveryMatrix está pivotando de una expansión rápida a una fase de crecimiento más estructurada con el objetivo de convertirse en un proveedor tecnológico global entre los tres primeros para 2030. Desde que Jonas Groes se incorporó a EveryMatrix como Co‑CEO a principios de 2026, se ha centrado en ajustar la información comercial, reforzar el desarrollo de cuentas y usar datos para impulsar conversaciones más estratégicas con clientes. Dijo a SBC News que el plan combina crecimiento orgánico de cuentas, nuevas ventas tier‑1 y adquisiciones selectivas.

EveryMatrix growth strategy: tres rutas hacia el top tres

Jonas Groes resumió la estrategia en términos sencillos: "Básicamente hay tres formas de llegar allí. Es crecer con nuestros clientes existentes. Es conseguir nuevas ventas y es hacer adquisiciones." Cada ruta se está siguiendo con objetivos claros alrededor de la expansión de cuentas, nuevos acuerdos tier‑1 y actividad de fusiones y adquisiciones. Las adquisiciones se destacan no como un sustituto de las ventas, sino como una forma de asegurar un acceso más rápido a mercados, productos y personal con experiencia.

Groes señaló la transacción con FSB como un ejemplo de cómo una adquisición puede acelerar la entrada en un mercado. FSB proporcionó una vía hacia el Reino Unido y la República de Irlanda y aportó una base de clientes establecida y talento sénior al grupo EveryMatrix. La compañía también valorará operaciones que fortalezcan la capacidad de producto cuando surja la oportunidad adecuada.

## Crecimiento tier‑1 y crecimiento de cuentas, núcleo de la estrategia

EveryMatrix no está priorizando nuevos logos por encima de la profundidad de la relación. Groes afirmó que el negocio da el mismo peso a ganar nuevos clientes tier‑1 que a expandir las cuentas existentes más importantes. "Nuestra tasa de churn de clientes es extremadamente baja. Eso es un testimonio de la calidad del producto", dijo.

El bajo churn respalda la expansión multi‑jurisdiccional porque los operadores que escalan con la plataforma generan referencias para clientes potenciales. Groes utilizó las alianzas con Merkur y Cashpoint para ilustrar el punto: el éxito en esos acuerdos depende de una entrega consistente y de una estrecha cooperación, no sólo de una venta tecnológica. "Necesitamos realmente mostrarles que estamos cumpliendo con los acuerdos que hemos establecido juntos", afirmó.

Una consecuencia práctica de relaciones más profundas es la reducción de fricciones en los procesos de compra. En los mercados donde EveryMatrix ha construido credibilidad, el proveedor está pasando de un estatus de 'challenger' a uno de los proveedores por defecto a los que los operadores recurren durante la selección.

## Aportar más estructura al crecimiento y al reporting comercial

Desde que asumió el rol de Co‑CEO, Groes ha implementado un reporting más estructurado en los equipos comerciales y en las cuentas clave. El cambio ofrece a los account managers y account directors una visión consolidada más clara de dónde deben escalarse los problemas, dónde están las oportunidades y cuál debe ser la siguiente etapa de crecimiento.

El énfasis está en convertir los datos en mejores conversaciones en lugar de en la recolección de datos por sí misma. Groes describió las mejoras en el reporting como una herramienta para hacer la gestión de cuentas más estratégica: identificar dónde puede expandirse la relación con el operador y proporcionar al equipo de cuenta evidencia para respaldar esa conversación.

## Por qué las adquisiciones siguen formando parte de la estrategia de EveryMatrix

EveryMatrix trata las adquisiciones como una palanca estratégica para ganar velocidad y capacidad. La compañía ve tres beneficios concretos de la M&A:

1. Acceso más rápido a mercados regulados a través de una base de licencias existente.

2. Aumento inmediato de conjuntos de producto y habilidades técnicas.

3. Entrada de relaciones con clientes que amplían el portafolio de compradores.

Groes citó a FSB como un ejemplo reciente que combinó esos beneficios. La visión corporativa es que la adquisición adecuada puede reducir el time‑to‑market y disminuir el coste comercial de entrar en una nueva jurisdicción. Posibles operaciones futuras podrían centrarse en geografía o en áreas de producto donde EveryMatrix quiera reforzar su oferta.

## IA, eficiencia interna y asociaciones más profundas con clientes en los próximos 12 meses

Groes identificó dos prioridades para el año siguiente: aplicar IA a la eficiencia interna y a la mejora de producto, y profundizar las asociaciones con clientes. La firma pretende usar la IA tanto para optimizar procesos internos como para mejorar lo que ofrece a los operadores, mientras simultáneamente cimenta relaciones más estratégicas y a largo plazo con socios existentes.

Sostuvo que la compañía debe cumplir los acuerdos actuales para justificar asociaciones más amplias y multi‑jurisdiccionales. El efecto acumulado de un bajo churn, reporting más claro y asociaciones exitosas a gran escala está pensado para convertir a EveryMatrix en una opción más sencilla para el próximo operador importante que busque una plataforma.

## Implicaciones comerciales para proveedores y operadores

Para los proveedores dentro del ecosistema de EveryMatrix, el cambio hacia un desarrollo de cuentas estructurado significa que aumentará la demanda de herramientas que soporten la gestión de relaciones a largo plazo. Los operadores que evalúan plataformas buscarán cada vez más evidencias de entrega estable entre socios principales y capacidad multi‑jurisdiccional. [Proveedores B2B]( /b2b) y herramientas especializadas verán oportunidades crecientes.

El enfoque de EveryMatrix pretende reducir el coste de adquisición de clientes con el tiempo convirtiendo ventas iniciales en relaciones comerciales más profundas y recurrentes. La compañía espera que ese equilibrio —nuevas victorias tier‑1 más expansión de cuentas y adquisiciones dirigidas— sea la vía operativa hacia la ambición de 2030.

## Percepción del mercado: de challenger a proveedor consolidado

Groes describió un cambio de percepción en regiones donde EveryMatrix ha invertido tiempo y entrega. La compañía está pasando de un papel en el que tenía que luchar por visibilidad a otro en el que se incluye automáticamente en las listas cortas de proveedores para procesos de compra. Ese cambio acarrea beneficios comerciales: entrada al mercado más sencilla, negociaciones más fuertes y un coste de ventas inferior.

La estrategia es deliberada y medible. EveryMatrix está siguiendo métricas de cuentas, nuevos acuerdos tier‑1 y M&A como KPIs separados pero complementarios. En conjunto forman la hoja de ruta de la compañía hacia convertirse en un proveedor top‑tres para 2030.

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