James Hancock se incorpora como vicepresidente de marketing B2B en Soft2Bet

James Hancock se ha incorporado a Soft2Bet como Vicepresidente de Marketing B2B y afirma que las relaciones duraderas con proveedores se construyen después de la firma del contrato, cuando la plataforma está en producción y maneja tráfico real. Hancock aporta más de 10 años de experiencia en iGaming, apuestas deportivas y pagos, y pide que los operadores midan a los socios tecnológicos por lanzamientos comparables, entrega transparente y el coste operativo de adopción.

Prioridad en la entrega operativa y en pruebas comparables

Hancock explica que su visión para Soft2Bet parte de su trayectoria tanto en entornos B2C como B2B. Esa experiencia le enseñó a mirar más allá de la “emoción” del acuerdo y a concentrarse en lo que ocurre meses después, cuando la plataforma atiende tráfico real. Dice que haber impulsado posicionamiento de marca y escalado de ingresos desde dentro de grandes operaciones le dio «una formación muy valiosa» sobre los puntos de fricción que enfrentan los operadores.

Su objetivo declarado en Soft2Bet es centrar la comunicación en «valor práctico» y en un camino claro hacia la escala en lugar de un discurso estándar de ventas. Para lograrlo, trabajará de forma estrecha con Andrew Cochrane y el equipo comercial para que el mensaje sobre la agilidad de la plataforma y la arquitectura de gamificación sea «completamente transparente». Hancock resume su intención: “My goal is to ensure our messaging around our platform agility and gamification architecture is completely transparent.”

MEGA engine: añadir gamificación sin reemplazar el core

Soft2Bet destaca la independencia técnica como ventaja competitiva. Hancock subraya que la empresa «posee y controla» toda su pila tecnológica en lugar de depender de licencias de terceros y que esa independencia proviene de haber gestionado su propio portafolio B2C.

Como ejemplo técnico, Soft2Bet ofrece el MEGA engine, que permite a los operadores inyectar capas avanzadas de gamificación en la experiencia de usuario a través de una API independiente, evitando el riesgo comercial y operativo de sustituir la plataforma central. Hancock afirma que esa arquitectura facilita añadir funcionalidades sin la «pesadilla operativa» de un rediseño completo.

Evaluar costes ocultos de adopción

Hancock identifica como la principal falta de entendimiento del sector la subestimación de los costes ocultos de adopción. Un nuevo producto puede parecer sencillo en una demo, pero su integración afecta a múltiples departamentos. Enumeró ejemplos concretos:

• configuración técnica,

• alineamiento con el CRM,

• formación del personal,

• gestión operativa diaria.

El peso de esa carga varía entre un operador Tier 1 y una marca más pequeña. Para Hancock, un proveedor debe entender la infraestructura y el equipo del operador antes de definir cómo estructurar la colaboración y garantizar que la tecnología entregue retorno.

Responsabilidad sobre el rendimiento comercial tras la integración

Hancock afirma que cuando el caso de negocio se centra en retención, engagement o ingresos, la relación debe continuar tras la integración. El proveedor debe permanecer involucrado, revisar el rendimiento con el operador y realizar ajustes basados en los datos. Añade que hay que acordar desde el inicio cómo se medirá el éxito, con una línea basal clara, grupos de jugadores relevantes y un panorama completo de costes. “If the business case is built around retention, engagement or revenue, the relationship has to continue after integration,” dice Hancock.

Cada revisión debería dejar claro qué impulsa los números y qué debe cambiar: la calidad de adquisición, la actividad de marketing y las decisiones operativas pueden afectar los resultados.

Cómo ganar un acuerdo hoy: pruebas, honestidad y especificidad

Para Hancock, la sustitución de promesas por pruebas concretas es lo que cierra tratos en la actualidad. Resaltar lanzamientos comparables y exitosos traslada la conversación de la teoría a la realidad y demuestra cómo la tecnología ha impulsado retención, engagement y velocidad de salida al mercado para operadores similares.

Afirma que «los acuerdos se ganan con confianza, y nada construye confianza más rápido que la honestidad». Los equipos de venta deben resistir la presión de aceptar todas las peticiones; un «not yet» claro es preferible a un compromiso que genere cuellos de botella después del lanzamiento. Ser extremadamente específico sobre qué se puede y no se puede entregar ahora evita sorpresas.

Objetivos a un año vista

Hancock define el éxito para dentro de un año como negocio recurrente: que un socio vuelva para ampliar mercado o integrar otro producto de Soft2Bet demuestra que se cumplió la promesa inicial. Quiere ver un aumento significativo de operadores que no solo salgan en vivo, sino que escalen activamente con Soft2Bet. En lo personal, su objetivo es ser reconocido por los socios como alguien directo, fiable y proactivo.

Concluye que, aunque las métricas de ventas miden contratos firmados, la evaluación real debería centrarse en lo que crece después del primer lanzamiento; si las asociaciones son más fuertes y rentables un año después, eso indicará que el enfoque fue correcto.

“My goal is to ensure our messaging around our platform agility and gamification architecture is completely transparent.” — James Hancock, vice president of B2B marketing at Soft2Bet.

“If the business case is built around retention, engagement or revenue, the relationship has to continue after integration.” — James Hancock, vice president of B2B marketing at Soft2Bet.